Las Responsabilidades del Project Manager y el Liderazgo

pizarraCuando hablamos de puestos de gestión, se abre un debate permanente sobre las responsabilidades del mismo, el estilo de liderazgo, el poder formal, y, en resumen, el valor que aporta a la organización cuando no realiza tareas operativas. En esta entrada reflexiono sobre el caso particular del Project Manager. Te invito a conectar conmigo mediante mi perfil de LinkedIn y a que compartas y recomiendes este artículo.

Lo primero que quiero resaltar es que el Project Manager requiere un cierto poder formal, adecuado a sus responsabilidades. Menor del que clásicamente se le atribuye, incluso diría que cualitativamente diferente, pero no irrelevante.

Empecemos con las responsabilidades primarias:

  • Que el proyecto entregue el valor esperado al negocio (calidad, utilidad, triple restricción, etc.)
  • Que el proyecto sea rentable.

barrasHay que convenir, no obstante, que conceptos como valor y rentabilidad son muy complejos de medir en la práctica, y bastante subjetivos. Esto se debe a que cada stakeholder va a realizar su propia interpretación de los mismos, y es habitual que existan empresas o departamentos con roles diferentes de proveedor y cliente que miden la rentabilidad de una manera contrapuesta.

Para los interesados en el rol del Project Manager sugiero otros artículos míos como El Project Manager es también un Equilibrista y ¿Cómo es un Buen Project Manager?  Lo que me interesa destacar ahora es que el Project Manager debe tomar decisiones para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto. Por poner un ejemplo más concreto, el foco no es planificar y medir desviaciones en un diagrama de Gantt. Se trata de entender lo que está pasando y tomar decisiones de manera proactiva para que el proyecto sea un éxito en la práctica. El diagrama de Gantt es un medio para tomar decisiones, y no un fin en sí mismo, ni tampoco el entregable principal del Project Manager, como a veces se piensa.

director

¿Sabrá lo que realmente está pasando en la empresa, y le importará? Parece que no, y el equipo lo percibe.
 

Y esto nos lleva al aspecto más polémico: Los juicios de valor que puede o debe hacer el Project Manager.  No hay un consenso al respecto, y es muy dependiente tanto de la cultura de la empresa como del proyecto particular. Por esto mismo conviene aclarar desde el inicio los límites de actuación, con ejemplos concretos. Quizás el Project Manager tenga potestad para asignar prioridades a las tareas, valorar si los tiempos y costes son adecuados y cambiar recursos, evaluar la calidad técnica y utilidad de los entregables, valorar riesgos y cambios, valorar la motivación del equipo humano, la carencia de conocimientos técnicos (del equipo y los propios), negociar con el cliente en nombre del equipo, etc. Quizás la gestión se centre más en el liderazgo de las personas, la delegación y formación, pero igualmente requiere juicios de valor. La realidad suele ser un mix, un cierto equilibrio dinámico del que hablo en mi primer artículo referido antes, con una orientación adaptativa y de mejora continua.

Hago mención una vez más a marcos como Scrum, donde no existe una figura de Project Manager, y las responsabilidades están divididas entre tres roles diferentes (producto, proceso y técnico), por lo que también el reparto de poder formal es diferente.

Manera constructiva de encontrar ese equilibrio:

  • Poder formal adecuado a las responsabilidades. En mi opinión es incorrecto, por ejemplo, responsabilizar en exclusiva al Project Manager con una visión clásica (coste, alcance, plazo), y otorgarle formalmente un rol sólo de proceso de gestión que no puede valorar la calidad del producto o resolver una situación de descoordinación técnica.
  • Buena parte del poder hay que ganársela, a base de dar ejemplo, liderar, formar al equipo, etc. Y otra parte se gestiona con la delegación, que implica una reducción práctica de poder. Pero el error aquí es pensar que se puede ganar desde cero, sobre todo en organizaciones matriciales. La idea de que el equipo sigue incondicionalmente al líder natural no es realista, en la medida en que haya otros roles con un poder formal muy fuerte y que también demandan resultados del equipo. Aunque pueda parecer de otra época, la necesidad de esponsorización la considero totalmente vigente en ciertas empresas.
  • El Project Manager tiene que asumir en ocasiones la responsabilidad de decisiones que han tomado otros, incluyendo las técnicas, y apoyar las mismas. Las entiende lo suficiente como para poder explicarlas al resto, y también para matizarlas o exigir un compromiso.
  • El foco se pone en el trabajo en equipo y en conceptos como servicio y valor. El equipo técnico busca el respaldo del Project Manager.

Indicios de una mala gestión del poder formal:

  • unmaldiaEl Project Manager toma todas las decisiones y centraliza todas las comunicaciones, y además sin contar con nadie. Nunca explica al equipo las decisiones tomadas.
  • El Project Manager es el que más sabe de técnica, funcionalidad y metodología, y no se admiten discusiones al respecto. Cualquier discrepancia del equipo es inmediatamente anulada, o bien escuchada y olvidada sin tener que justificarlo.
  • El valor del Project Manager se mide por el número de personas a su cargo, y la relación se basa en la jerarquía.
  • El Project Manager vela por el cumplimiento de una serie de indicadores y objetivos, que derivan de la alta dirección, y simplemente los comunica y los exige, sin atender a otras razones. Si no se consiguen es culpa del equipo. Por su parte la dirección actúa de la misma manera.
  • El Project Manager mantiene casi toda la información del proyecto oculta, porque el equipo técnico no la requiere.

Estoy obviando los casos de mala gestión en el otro extremo, donde el Project Manager pretende tomar todas las decisiones por consenso democrático, no sabe nada sobre técnica ni del negocio, los objetivos no son problema suyo, etc., pero creo que se entiende mi postura.

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Gestión, Opinión y etiquetada , , , , , , , . Guarda el enlace permanente.

Una respuesta a Las Responsabilidades del Project Manager y el Liderazgo

  1. Pingback: Tengo que ganarme al equipo como Project Manager, ¿Qué hago?: 4 Ideas | Ideas de un Project Manager – José Julio López

Deje una Respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s