El Project Manager es también un Equilibrista

equilibristaDurante los proyectos aparecen de manera natural unas restricciones que hay que balancear. La más clásica es la triple restricción de alcance, plazo y coste, y quiero escribir sobre la misma y otras relacionadas. El Project Manager me parece en este contexto que actúa como un equilibrista, que con el avance por el alambre está pendiente de mantener el equilibrio de forma dinámica. También comento algunas diferencias sobre las aproximaciones clásicas y ágiles al respecto. Si estás interesado en estos temas, te invito a que conectes conmigo en mi perfil de LinkedIn y a que compartas y recomiendes este artículo.

La triple restricción: Alcance, plazo y coste.

Seguramente lo más básico que se va a medir en una oficina de gestión de proyectos (PMO) o que va a marcar los objetivos del Project Manager. Aquí hay que tener en cuenta que lo más fácil de medir es el plazo, luego el coste, y por último el alcance. Y esto representa un problema, porque el valor del proyecto consiste en cumplir con todos en una realidad de riesgos y cambios, y si no es posible, saber cuál se puede sacrificar y cómo recuperarse de esa situación.

OLYMPUS DIGITAL CAMERALa presión por mostrar un grado de avance continuo en el proyecto suele derivar en ir cumpliendo con costes y plazos, puesto que el alcance es algo más difuso de medir. Suele llegarse también a ese 80% o 90% de grado de avance donde parece que se queda estancado. En mi opinión esto es un síntoma del desequilibrio que se ha producido desde el inicio del proyecto, al centrarse en cumplir con las métricas más fáciles y olvidarse de aspectos como valor y utilidad del proyecto. Esto también quiere decir que una PMO (Project Management Office) obsesionada por la triple restricción, y a la que se otorga un carácter más punitivo que de mejora continua, normalmente conlleva malas decisiones. En general, cualquier sistema por objetivos llevado al extremo, acaba siendo contraproducente, aunque esto da para otro artículo.

Por concluir este punto, las metodologías ágiles incorporan modelos para minimizar estos problemas, aunque también tiene sus desventajas, sobre todo en lo que respecta a plazos, siempre en mi opinión.

La aplicación de metodologías:

El objetivo principal de las metodologías es comunicar a los involucrados del proyecto, de una manera operativa, lo que se consideran mejores prácticas de calidad. Esto se enfoca a conseguir una respuesta más predecible de los resultados de los proyectos, independientemente del equipo humano que los lleve a cabo. Pero algo que está bastante más claro en un contexto de operaciones, cuando hablamos de proyectos y personas que por definición son singulares, se vuelve complicado.

Hay que encontrar un equilibrio entre la estandarización que propone la metodología y las peculiaridades de proyectos y personas, de nuevo en un marco de mejora continua. Creo que las metodologías tienen que garantizar un mínimo normativo, y el resto ser adaptable a cada caso. Es más, en un entorno maduro habría que poder predecir desde los inicios de un proyecto si la metodología a aplicar es la correcta, o si necesita una adaptación o incluso cambiarla por otra. Por otro lado, la ausencia de metodología o demasiada adaptación a lo largo del proyecto, generan el caos.

Groucho Marx

Groucho diría algo así: Ésta es mi metodología, pero si no le sirve tengo otras
 

La intervención del Project Manager durante el proyecto:

Aquí el desequilibrio aparece bien porque el Project Manager interviene excesivamente durante el proyecto, síntoma de falta de delegación; o bien por lo contrario, alejado del día a día y de la realidad del proyecto, evitando tomar decisiones y participar en reuniones.

Sea como sea, para tener motivados a los miembros del equipo, el Project Manager tiene que aparecer como un colaborador que puede ofrecerles algo, y no solo alguien que exige resultados. Puede ser que por su experiencia forme al equipo en unas técnicas, o porque lleve a cabo algunas tareas del proyecto en primera persona, cosa que yo no veo mal. O porque soporte las decisiones técnicas del equipo entendiendo los riesgos y los compromisos adquiridos. Lo que sí supondría un error es que el Project Manager se dedique a hacer una tarea para la que no está cualificado, cuando eclipsa al equipo, o porque no ha considerado necesidades de formación. Pero si puntualmente faltan manos, y aunque sea por dar ejemplo, me parece del todo conveniente, siempre que lo explique al equipo adecuadamente y no se convierta en algo habitual.

De nuevo tengo que referirme a las metodologías ágiles y concretamente a Scrum que es lo que más conozco. En este caso no hay Project Manager, y tanto el poder formal como las responsabilidades están más repartidas. Por lo tanto se parte de una situación donde el intervencionismo externo sobre cuestiones técnicas no conviene ni aunque sea limitado, y se prefiere fomentar la motivación de otra forma.

La gestión del cambio durante los proyectos:

AgreementPodemos imaginarnos los dos casos extremos de desequilibrio: Uno es aceptar todos los cambios, y el otro sería rechazarlos. En realidad lo que suelo decir es que los cambios, como los riesgos, hay que gestionarlos. El equilibrio se necesita para que el proyecto pueda aportar realmente valor, y a la vez para conseguir la triple restricción que he mencionado al inicio, o saber cómo se ve afectada. Catalogar a priori todos los cambios futuros como buenos o malos no es realista.

Otra vez difieren las visiones de gestión más clásicas, de evaluar cada cambio, y las ágiles como Scrum, que podemos simplificar como que ofrece una ventana periódica de cambios. Pero en ambos casos hay gestión, sobre todo porque un cambio que para unos interesados es conveniente, para otros no, y aquí se nos presenta realmente el equilibrio a gestionar.

Seguramente que haya muchos más ejemplos de este tipo de equilibrios. ¿Se os ocurre alguno más? ¿Estáis de acuerdo en las diferencias entre la gestión más clásica y las ágiles, o no son tan diferentes? Yo lo dejo aquí como un debate abierto. Te invito a ver otro de mis artículos relacionados, ¿Cómo es un buen Project Manager?

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3 respuestas a El Project Manager es también un Equilibrista

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